定制家居企業(yè)家應(yīng)該向格力董明珠學習什么

　　11月28日，董明珠(格力電器董事長兼總裁、人稱“董小姐”)的到來為一場家居業(yè)大會帶來一股旋風。上午場一半的座位空著，她出現(xiàn)的下午場則齊刷刷擠滿了行業(yè)高層。那對定制家居企業(yè)家們來說，從董明珠的個人事跡中，可以學習什么?

　　看來，名望是眾人衡量一個人的指標，這和上海人看你的座駕如出一轍。大多數(shù)時候，我們無從、無暇或無心判斷一個人，只能通過外在的裝飾、平臺的實力疊加信賴。

　　然而，兩個小時的演講中，董明珠除了播放二三十分鐘的廣告，主要就是介紹格力和自己在格力的功績，坦白來講并未帶來多少“真知灼見”，只帶來幾句雞湯式的總結(jié)。現(xiàn)場很安靜，很多人似乎如飲甘怡，聚焦會神地聽講。

　　董明珠講到一個數(shù)字比較：1991到2011年格力總計的銷售收入才3747億，到2012-2018年則總計是9208.79億。她想告訴別人的是，自己的確很牛。為什么提到2012年?因為這一年是她擔任董事長，真正主政的開始。之前的她于2007年擔任格力電器總裁，而她的伯樂朱江洪則擔任董事長(2001-2012年間)。

　　這種值的比較是相當令人驚愕的角度。就像你幾年拿的工資可能是前幾十年的總和甚至翻倍一樣，那時的你可能還沒有工資收入、大家的基本工資只是幾百塊呢。

　　我們來詳細比較一下朱江洪時代和董明珠時代的數(shù)字。

　　姑且不論朱江洪自1991年擔任海利空調(diào)器廠(格力電器前身)廠長的他1992年組建格力電器并出任總經(jīng)理的那段奠基性貢獻。2001年朱江洪擔任格力電器(后兼任格力集團)董事長，當年格力電器實現(xiàn)65.88億，2011年，格力電器實現(xiàn)營業(yè)收入835.95億元，十年間翻了12.7倍。董明珠主政的8年則增長了2.4倍。

　　如果再將朱江洪退休交捧的2012年算上，2012年5月朱江洪離開的時候給董明珠留下一個當年收入1000.84億元的格力，董明珠的功勞是花了七八年時間，僅僅將這個數(shù)字翻了一倍。

　　因此，董明珠真正的“黃金年代”其實不是她大權(quán)在握的近8年，而是之前“朱董配”的十年。泛家居行業(yè)要學的不應(yīng)是鎂光燈下的董明珠，而應(yīng)該是那個退隱江湖的朱江洪。

　　大家喜歡臺上的明星，大多是因為光環(huán)所致。

　　捫心自問：一、假如五年后董明珠離場，十年后誰還記得這位網(wǎng)紅企業(yè)家?二、家居建材業(yè)的企業(yè)家中，哪一位有朱江洪這樣的胸懷，會將董明珠這樣的人才一路提拔?會容忍她在二把手的時候拿這些榮譽——“中國企業(yè)女性風云人物”(2002年)，“全球50名影響力的商界女強人榜”(2005年，美國財富雜志)?

　　在我看來，董明珠時代對于格力的貢獻有幾個方面：1.堅持并強化了朱江洪制定的技術(shù)路線;2.保持了團隊、政策與體系的穩(wěn)定，以及價值經(jīng)營的高利潤路線;3.開啟了格力的明星——成龍代言——營銷時代，后期則自己親自上陣，變身網(wǎng)紅企業(yè)家，提升了格力的知名度。

　　另一方面，董在格力主政期間，不足之處也相當明顯：1.多元化路線基本上并不成功;2.缺乏足夠的人才儲備;3.全球化戰(zhàn)略基本陷入停滯，2018年海外銷售占比僅11.2%，比美的42.5%相距甚遠。4.管理方式簡單有效，但是相當粗暴，這某種意義上意味著對現(xiàn)代企業(yè)治理的破壞。

　　這中間并非沒有重大瑕疵：其一是晶弘冰箱項目。通常情況下，制造企業(yè)對經(jīng)銷商經(jīng)營其他品牌是封殺的，何況是格力核心經(jīng)銷商組成的聯(lián)合平臺孵化晶弘冰箱這樣的項目。晶弘電器是由格力電器的經(jīng)銷商投資創(chuàng)立。后來，格力電器經(jīng)銷商平臺北京盛世恒興格力國際貿(mào)易有限公司(以下簡稱盛世恒興)通過不斷整合，終全資控股了絕大部分格力經(jīng)銷商，也有少數(shù)幾家是參股。據(jù)每日經(jīng)濟新聞的報道：天眼查信息顯示，盛世恒興對外投資了50家格力經(jīng)銷商。盛世恒興的股東分別是北京明珠新興格力空調(diào)銷售有限公司(持股93.33%)和浙江通誠格力電器有限公司(6.67%)。

　　董明珠曾經(jīng)多次在公開場合為晶弘冰箱做廣告，格力的經(jīng)銷體系在線上線下大力推廣晶弘冰箱。然而，她對媒體回應(yīng)稱，“做代言沒收代言費，晶弘跟格力沒有任何資產(chǎn)關(guān)系，格力是技術(shù)輸出，晶弘的核心零部件是格力制造”，這話說的當然不錯，但既然跟格力沒有多大關(guān)系，為什么格力電器的董事長會親自站臺、并在格力體系內(nèi)為其大開方便之門?(注：2018年10月，格力電器取代盛世恒興成為控股股東，代價是12.47億元。)

　　其二則是珠海銀隆項目。在股東大會否決的情況下，作為上市公司董事長兼總裁大張旗鼓進行個人投資，抽調(diào)格力電器管理人員予以支持，并促進銀隆與格力間的關(guān)聯(lián)交易……這些做法是否合適?

　　泛家居行業(yè)企業(yè)能向董明珠學習什么?不是她的說話方式——這也學不來;不是格力的規(guī)模，這在朱江洪時代已經(jīng)奠定千億基礎(chǔ)?；蛘呖梢詫W的是：一、對技術(shù)和品質(zhì)始終保持敬畏、不瞎折騰;二、對企業(yè)保持掌握，說一不二——但要自己全身心撲在工作上，并冒著人才流失、缺失的風險;三、成為網(wǎng)紅企業(yè)家的能力。

　　估計第三點大多數(shù)企業(yè)家不愿學、也學不來。這種路線相當具有風險，成為網(wǎng)紅需要具備持續(xù)產(chǎn)生話題和內(nèi)容的能力、對媒體進行影響和干預的能力。網(wǎng)紅這個職業(yè)就是在刀鋒上跳舞，稍不留神就會成為鍵盤俠群起攻之的犧牲者，也很容易被注意力分散、求新求變、容易審美疲勞的網(wǎng)民厭棄。