湖北作家方方曾經說過，時代的一?；?，落在個人頭上，就是一座山。2020年春節(jié)前突如其來的新冠肺炎疫情，給我們打了一個措手不及。這是一場前所未有的危機，出于疫情防控需要，整個社會的運轉不得不慢下來，也給我們建陶行業(yè)按下了暫停鍵。
疫情對我們行業(yè)的影響是全面的，它打斷了我們整個產業(yè)鏈的正常運轉，從生產到銷售以及配套的各個環(huán)節(jié)，都因為疫情而割裂。同樣，疫情對我們來說也是一次全面的大考，我們有些缺點或劣勢，放在平時也許無關大礙，但在疫情這樣的危機面前，有可能會不斷被放大，成為致命的缺陷。因此，疫情不但考出了我們的短板，也考出了我們未來發(fā)力的方向，這將加速我們的迭代。
現(xiàn)在，盡管行業(yè)內許多企業(yè)在陸續(xù)復工，但從媒體報道的消息來看，形勢還不容樂觀。建陶企業(yè)只是產業(yè)鏈中的一環(huán)，復工并不代表企業(yè)運營走上了正軌，不代表市場在復蘇，這只是很小的步。在一切沒有恢復正常之前，單個企業(yè)或者單個環(huán)節(jié)的復工，所能做的其實很有限，很多環(huán)節(jié)并不是我們能主導的，但我們又不能坐以待斃。所以，很多企業(yè)都很迷茫，感到有心無力，有勁無處使。
2019年12月底，我的新書《迭代——全球視野下的中國建陶大局》正式發(fā)布，寫書過程中，我們只是從行業(yè)正常運轉的狀態(tài)來談行業(yè)的迭代，完全沒有想到會發(fā)生新冠肺炎這樣全國性甚至可能蔓延到全球的“黑天鵝”事件。但在疫情期間，《迭代》卻成了不少同行的精神食糧，這是一個意外的收獲。
“作為制造企業(yè)，不能只考慮制造一端，還要考慮供應商，考慮企業(yè)在整個產業(yè)價值鏈上的定位，如果沒有供應商的支持，沒有上下游產業(yè)鏈的支持，企業(yè)也不會發(fā)展得很好?！备甙擦_斯福陶瓷董事長羅群，在疫情期間讀了三遍《迭代》，這讓他深刻認識到供應鏈企業(yè)發(fā)展的重要性，不光自己研讀，羅群還組織了公司內部員工100多人一起讀《迭代》，并寫下讀后感，讓企業(yè)內部能夠統(tǒng)一認識，共同提高認知水平。
我們在《迭代》中所闡述的，表象之下都是行業(yè)發(fā)展和企業(yè)運營的底層邏輯，尤其是在疫情突發(fā)這樣的危機時刻，《迭代》更具價值，因為行業(yè)的外部環(huán)境在劇烈變化，底層邏輯的穩(wěn)定變得更加重要。如我們所提出的企業(yè)規(guī)范性、打造供應鏈生態(tài)、呼喚企業(yè)家精神、從全球化走向全球一體化、重視綜合運營能力、工具現(xiàn)代化和管理現(xiàn)代化等等一系列命題，在企業(yè)應對疫情危機的當下，具有很深刻的指導意義。
供應鏈是應對危機的關鍵
我們在《迭代》中提出，供應鏈是一個生態(tài)系統(tǒng)，企業(yè)要建立良好的支付信譽，善待供應商、服務商，為自己打造一個穩(wěn)定而良性的供應鏈生態(tài)。未來的競爭，是供應鏈生態(tài)的競爭，如果供應鏈打造不好，企業(yè)生存的空間就會越來越窄。從這次疫情危機中，我們就可以看出供應鏈的重要性，為什么到現(xiàn)在為止，行業(yè)內可能還只有不到30%左右的企業(yè)開工，而不能開的企業(yè)中，除去政策性因素外，其中有很多是因為供應鏈的問題。當危機來臨，原材料資源會相對緊缺，供應商優(yōu)先保障的，肯定是支付信譽良好的優(yōu)質客戶。
所以，企業(yè)能不能開工，首先要看供應鏈是否能整合到位。如果上游供應商沒開工，原材料供應就難以為繼，現(xiàn)在紙箱價格暴漲，紙箱廠卻因為原材料短缺開工不足甚至暫時停工，而沒有紙箱，我們的產品就沒辦法入庫;下游客戶如房地產企業(yè)，現(xiàn)在基本上也處于停滯狀態(tài)，開工面積和銷售面積都在下滑，更不用說終端賣場和家裝公司了。如果需求端沒開工，建陶企業(yè)貿然開工，就會造成產品積壓。2C端的供應鏈我們或許可以主動出擊，通過線上圈客戶，但上游供應商以及下游2B端的供應鏈，就不是我們能夠主導的。另一個問題是，物流也受到了嚴重的影響，就算企業(yè)有產品，客戶有需求，運不出去更加痛苦。
我們可以從一個案例中來看看疫情中供應鏈對企業(yè)快速決策的重要性。歸然書院二期精進班學員中，有一位名叫楊君的學員，他經營的廣州中柔日用原本是生產紙尿褲和衛(wèi)生巾的。當疫情襲來，楊君從鋪天蓋地的疫情信息中看到全國各地都缺少口罩，因此，他決定緊急轉產做口罩。在短短不到二十天的時間里，他時間拿到市場上緊缺的口罩生產設備，快速整合原材料和配套設備等資源，投產成功，同時也保障了他原有的嬰兒紙尿褲生產線的正常運轉。
面對疫情這場危機，楊君能化危為機的關鍵，就是對供應鏈把控能力。當市場需求量急劇增加時，他能時間獲得原材料和設備，搶占先機。但材料、裝備供應商為什么愿意優(yōu)先提供給中柔日用呢?這是基于長期合作而建立起來的良好的供應鏈關系。
談到供應鏈整合對企業(yè)復工的重要性，我們不得不提的是工具現(xiàn)代化和管理現(xiàn)代化的問題。在思考建陶裝備未來的發(fā)展方向時，我們提出，實現(xiàn)建陶工業(yè)4.0，需要工具現(xiàn)代化和管理現(xiàn)代化同步推進。受疫情影響，凡是需要人與人面對面互動交流的一切線下場景，幾乎全面停滯，工廠停產，庫存沒法清倉，企業(yè)辦公停止，線下渠道業(yè)務無法開展。
此時如果沒有現(xiàn)代化的工具，不能實現(xiàn)數(shù)字化、信息化遠程辦公，我們只能傻等到疫情解封，那就一切都為時已晚了。很多企業(yè)以進為退，以動止衰，主動出擊，選擇線上開工，線上銷售，通過不同的視頻直播平臺，將營銷、銷售、經銷商等變身成為網紅，以直播活動去引流吸客，加強對渠道的把控力。
我們相信在疫情過后，行業(yè)將會迎來新一輪的迭代，我們將不斷地去思考如何在生產、物流、銷售過程中的，降低對人的依賴性，以數(shù)字化、信息化的技術應用手段，重構我們的生產、業(yè)務和辦公流程。
危機關頭，更需要企業(yè)家精神
我們在《迭代》中提出，新時代呼喚企業(yè)家精神，首先需要我們企業(yè)經營主轉變思維，從老板成為企業(yè)家。老板思維，更看重現(xiàn)實的眼前利益，缺少長遠觀，缺少社會責任感，而企業(yè)家思維，是從社會責任的角度去做企業(yè)，有理想有使命感，更看重長遠利益。
衡量一個企業(yè)主是老板還是企業(yè)家，一個重要的標準，其出發(fā)點是利已還是利他——利已只是以盈利為目的，利他則是通過企業(yè)這個事業(yè)平臺，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)范化經營，促進社會進步，共建良好的社會生態(tài)關系。
所以，作為企業(yè)家，要特別重視的是從老板到企業(yè)家的“底層邏輯”，梳理好企業(yè)與各方面的關系，如企業(yè)與企業(yè)家的關系，企業(yè)與員工的關系，企業(yè)與政府的關系，企業(yè)與供應商、服務商的關系，建立企業(yè)經營的良好生態(tài)環(huán)境，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
我們從此次疫情中發(fā)生的一個案例，可以看出企業(yè)規(guī)范化以及企業(yè)家精神在應對疫情中的重要性。據媒體報道，2月22日，在廣東省新冠肺炎疫情防控應急響應級別仍處于省重大突發(fā)公共事件一級響應的情況下，佛山市一家衛(wèi)浴企業(yè)湖北籍員工自駕車從湖北返回，但企業(yè)未嚴格按照“來自重點疫區(qū)員工暫不返粵”規(guī)定要求對員工進行管理，也沒有做到及時向當?shù)劓?zhèn)村(居)委會報備。因此，政府責令該企業(yè)停工停產并進行整改。
從該衛(wèi)浴企業(yè)應對疫情的表現(xiàn)來看，在疫情這樣特殊時期不按規(guī)定報備，首先是企業(yè)運營管理方面很不規(guī)范，其次是缺少社會責任感，為了企業(yè)復工，而不顧抗疫的社會責任，同樣也是對員工的安全不負責，像這樣只顧眼前利益，缺少長遠觀和社會責任的企業(yè)主只是老板，其出發(fā)點是利已，而非利他，只追求眼前的盈利，甚至不惜破壞企業(yè)的生態(tài)關系。
用老板思維應對危機，到可能只會步履維艱。從的處理結果來看，該企業(yè)急于復工違規(guī)操作，其實傷害的還是自己，他們其實早在2月11日已經開工，但因為疫情防控問題而導致企業(yè)再次停產，損失更大，搬起石頭砸了自己的腳。
危機中誰能熬到，誰就是勝利者
在《迭代》一書中我們指出，建陶行業(yè)在下行中換賽道，從2C走向了2B，考驗我們的是綜合運營能力，而綜合運營能力的項，是支付能力，意味著企業(yè)現(xiàn)金流要充足;其次是企業(yè)的規(guī)范化，包括財務規(guī)范、運營規(guī)范和治理結構規(guī)范;再次，綜合運營能力還考驗的是企業(yè)的全渠道拓展能力。我們強調企業(yè)的綜合運營能力，在平時可能只是出于競爭的需要，但在危機到來的關鍵時刻，卻是能救命的。
面對疫情危機，現(xiàn)在很多企業(yè)的壓力是資金鏈的問題，企業(yè)不能復工，產生不了收益，資金的流動性變差，而房租、工資、社保、稅費以及銀行利息，就有可能成為壓垮駱駝的一根稻草。而據媒體報道，廈門市衛(wèi)浴企業(yè)因疫情被取消訂單占比20%，違約率占30%，現(xiàn)金流僅可支撐1個月的企業(yè)占比為25%，可支撐1~3個月的企業(yè)比例為50%。因此，如果企業(yè)不能做好過冬的儲備，那就沒有機會見到春天的到來了。
在企業(yè)的規(guī)范化方面，我們在前面談及企業(yè)家精神時已有解讀，在這里就不贅述，我們接下來重點想談的是綜合運營能力中的全渠道拓展能力。
此次疫情對建陶行業(yè)渠道，特別是零售和出口渠道產生了破壞性影響。零售渠道的流動很大，首先是因為經濟形勢不好，消費者有可能選擇不裝修，需求會相應減少。其次，如果企業(yè)對供應鏈把控力不強，復不了工，交不了貨，那么客戶就會被人搶走。
同樣，出口企業(yè)如果因為交不了貨，國際客戶就會從別的買磚，可能就因此中斷了與客戶的合作，出口渠道有可能因此丟失。為什么廣東產區(qū)的企業(yè)這么著急復工，是擔心在國際產業(yè)鏈上被別的替代。因此，對于出口份額較高的企業(yè)來說，一定要考慮國際化的布局，積極融入全球一體化中去。以此次疫情來說，如果國內不能正常復工，而國外的生產基地能開工，就占據了很大的先機，供應鏈風險就要小很多，企業(yè)騰挪的空間相應就大很多。
相比而言，工程渠道受影響相對較小，因為工程渠道進入的門檻較高，退出的門檻也高，從接觸到選材到設計，到項目落地，都需要很長的時間，所以工程客戶一旦敲定合作，短期內的危機不會影響到客戶的波動，只是擔心工程會延遲，影響到資金的回款。
當疫情到來的時候，所有的企業(yè)都面臨著同樣的危機，也將加速行業(yè)的大洗牌，這時候就看誰能熬到，誰就能成為的勝利者。而決定誰能熬到的，是要看誰的企業(yè)健康，誰的綜合運營能力強，抗打擊能力強。
隨著后疫情時代的到來，市場需求及消費方式又將會發(fā)生新的變化，行業(yè)再也回不到從前了，在已有的多重迭代中又增加了更多的變化，必將加速行業(yè)的分化。每個企業(yè)在冷靜面對困難和損失的同時，更要思考經過這次疫情，我們得到了什么。機會與危機總會相伴而行，也許正如《迭代》書中所說的“以動止衰，以進為退，將會是我們陶瓷人敢于直面危機，不懼困難，用創(chuàng)新驅動，積極進取，去創(chuàng)造美好未來的姿態(tài)?！?
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