從可樂瓶看定制家居價(jià)格戰(zhàn)中的機(jī)會(huì)

　　一個(gè)可樂瓶，折射出宜家的轉(zhuǎn)型艱難和定制家居價(jià)格戰(zhàn)的機(jī)會(huì)。

　　宜家廣州天河新店開業(yè)，旺家自然免不了去湊湊熱鬧。

　　除了適應(yīng)廣州的地域特點(diǎn)做了一些改進(jìn)，比如說廚房考慮煲湯功能、衣柜縮減春秋季衣物位置以適應(yīng)適應(yīng)四季不分明的氣候等，這家店扎眼的，就是引進(jìn)了全國宜家咖啡館。

　　近年來，宜家的改變不可謂不大。就連宜家中國區(qū)總裁安娜·庫麗佳都在說：除了轉(zhuǎn)型，別無出路。

　　看著宜家這個(gè)巨無霸的艱難轉(zhuǎn)身，旺家不禁想起了這一陣引發(fā)廣泛關(guān)注的定制家居價(jià)格戰(zhàn)的話題。

　　宜家的轉(zhuǎn)型跟定制家居價(jià)格戰(zhàn)有什么關(guān)系?先來看一下可樂瓶的故事。

　　1、百事可樂的“神操作”

　　這是一個(gè)新品牌在行業(yè)巨無霸的陰影籠罩下崛起的故事。

　　1939年，美國還沒走出大蕭條。但可口可樂在這一年的廣告投放達(dá)到了1500萬美元。

　　這個(gè)數(shù)字，放到或許不算什么。但是，那是80年前，連電視都沒有，能花出去這么多廣告費(fèi)，是要花心思的。

　　就在這一年，百事可樂硬生生地在巨頭可口可樂的身邊快速崛起了。

　　百事做了什么?

　　一個(gè)看起來很簡單的神操作：推出大瓶裝的可樂，容量是可口可樂的2倍，但價(jià)格和可口可樂一樣。

　　這不就是價(jià)格戰(zhàn)嗎，都沒什么技術(shù)含量，算什么神操作?

　　要說技術(shù)含量，雖然可口可樂把他們的配方弄得無比神秘，但可樂這東西，往簡單了說，“不就是賣糖水嘛”。

　　沒錯(cuò)，百事打得也確實(shí)是價(jià)格戰(zhàn)，但卻非常有策略，說是“神操作”并不為過。

　　試想一下，如果百事采用的是更直接的價(jià)格戰(zhàn)：容量和可口可樂一樣，價(jià)格直接降一半，結(jié)果會(huì)怎么樣?

　　以可口可樂的規(guī)模，剛冒頭的百事既沒辦法跟它拼成本，也沒辦法跟它拼虧損承受力。百事可以降價(jià)，可口可樂也可以降。

　　就算百事可以苛活下來，殺敵八百自損一萬的事情，也很難持續(xù)。等到百事承受不起的時(shí)候，百事也就被清場出局了。

　　就算百事以這種低價(jià)站住腳跟了，“便宜貨”的標(biāo)簽也就貼上了，一旦被定格在消費(fèi)鄙視鏈的底部，要翻身就難了。

　　百事推大瓶裝可樂的策略，巧妙地避開了“便宜貨”陷阱。

　　大家都知道，一瓶可樂的成本，里面的糖漿只是極小的一部分，更大的成本在灌裝(尤其是在那個(gè)玻璃瓶年代)和物流、配送、渠道等供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)。

　　容量大一倍，糖漿的成本確實(shí)翻倍了，但供應(yīng)鏈成本增加的并不多，分銷渠道也可以接受。

　　2、可口可樂的固化成本

　　為什么可口可樂不反擊?比如說，復(fù)制百事的做法。原因很簡單，可口可樂模仿的成本太高。不是糖漿的成本高，而是供應(yīng)鏈的成本太高，更直接點(diǎn)說：換包裝的成本太高?？煽诳蓸氛碱I(lǐng)消費(fèi)者心智的，除了那個(gè)紅底白字的logo，還有他們獨(dú)特的瓶子造型——那個(gè)宛如身姿曼妙的美女般的玻璃瓶，同樣是構(gòu)成可口可樂品牌識別度的重要因素。當(dāng)年，可口可樂正是靠著這個(gè)造型獨(dú)特的玻璃瓶，讓自己在眾多飲料中脫穎而出，一下子就抓住了消費(fèi)者的眼球。所以，可口可樂在這只瓶子上的投入也是空前的。一方面，為了生產(chǎn)這種造型獨(dú)特的瓶子，可口可樂需要支付更高的瓶子生產(chǎn)成本;另一方面，在沒有電視廣告的年代，這只瓶子本身就是一個(gè)重要的品牌廣告載體。要把容量擴(kuò)大一倍，既有在流通的瓶子怎么辦，還要不要回收循環(huán)利用?要知道，那個(gè)時(shí)候用得可都是玻璃瓶，不像現(xiàn)在的易拉罐和PE瓶。這些造型獨(dú)特的玻璃瓶說不要就不要了?這個(gè)成本才是可口可樂不愿意承受，甚至是承受不起的。說百事是神操作，說的就是這一點(diǎn)——百事價(jià)格戰(zhàn)的著眼點(diǎn)，從一開始就是沖著可口可樂的這些瓶子、而不是沖糖漿而去的。這樣一來，可口可樂就陷入了進(jìn)退兩難：跟進(jìn)吧?成本太高;不跟進(jìn)吧，就要眼睜睜地看著百事利用低價(jià)從自己的手里搶占市場，容忍百事這樣一個(gè)競爭對手的崛起。事實(shí)上，就是靠這一招，百事當(dāng)年就從可口可樂的手中搶走了20%的市場份額。百事這次價(jià)格戰(zhàn)核心的策略，就是針對可口可樂的固化成本，讓它的優(yōu)勢無法轉(zhuǎn)移到價(jià)格競爭上來。

　　3、宜家難題和定制家居價(jià)格戰(zhàn)啟示

　　再來看宜家的轉(zhuǎn)型。過去70年，宜家縱橫家居圈未逢敵手，主要根基在于其以“平板化包裝”為核心的經(jīng)營策略。憑借“平板化包裝”這個(gè)經(jīng)營核心，宜家不僅統(tǒng)一了設(shè)計(jì)風(fēng)格，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)?；档土饲岸藗}儲(chǔ)物流成本，還通過推介DIY文化，把后端的配送和安裝成本都省去了。

　　由此，造就了宜家產(chǎn)品的高性價(jià)比。憑借這種高性價(jià)比的吸引力，再加上一直倡導(dǎo)的DIY文化，宜家可以把店開在成本低廉的城郊。場地的成本優(yōu)勢，進(jìn)一步強(qiáng)化了性價(jià)比優(yōu)勢，還可以在里面設(shè)計(jì)出迷宮般的購物路線，讓人呆更長的時(shí)間，買更多的東西……這原本是一個(gè)設(shè)計(jì)精巧并且經(jīng)受過長時(shí)間市場檢驗(yàn)的成功商業(yè)閉環(huán)。

　　只不過，面對越來越多的個(gè)性化需求和電商的沖擊，宜家圍繞“平板化包裝”策略固化的成本，無法遷移到新的競爭上來。于是，不得不艱難轉(zhuǎn)型。其艱難之處在于：一來改變成本巨大，二來改變之后原有的優(yōu)勢被大幅削弱，三來改變耗時(shí)費(fèi)力?；剡^頭來分析定制家居的價(jià)格戰(zhàn)，可以看出兩點(diǎn)不一樣的東西。， 價(jià)格戰(zhàn)并不必然意味著小品牌就要被清場出局。定制巨頭發(fā)起的價(jià)格戰(zhàn)，本意確實(shí)在于清場，從小品牌手里搶份額。但在這場價(jià)格戰(zhàn)中，小品牌如果能找到大品牌難于遷移的成本，同樣可以找到翻盤的機(jī)會(huì)。第二，年輕化策略不是基于趨勢，而是基于競爭。很多成功品牌，因?yàn)榧扔械氖袌龇e淀，總會(huì)強(qiáng)調(diào)自己的積淀，強(qiáng)調(diào)自己的成功。這時(shí)候，一個(gè)新品牌要在其中找到生存機(jī)會(huì)，比較通行的做法，就是強(qiáng)調(diào)自己是服務(wù)年輕人群的，強(qiáng)調(diào)叛逆、激情和反抗。因?yàn)槊鎸@個(gè)競爭話題，既有成功品牌有太多難于遷移的成本，也不太可能放棄既有的優(yōu)勢來參與這方面競爭。這是百事能在可口可樂陰影下成功崛起的原因，也是宜家轉(zhuǎn)型必須面對的難題，更是定制家居小品牌在接下來找到生存空間的重要啟示。