如何應(yīng)付疫情帶來的不確定性 陳春花李東來支招

　　形式依舊緊迫的疫情，倒逼許多企業(yè)開始思考未來的發(fā)展之路，也讓我們認(rèn)識(shí)到，社會(huì)系統(tǒng)任何一個(gè)環(huán)節(jié)的微小波動(dòng)都會(huì)帶來“蝴蝶效應(yīng)”。當(dāng)多米諾骨牌已經(jīng)推倒，沒有任何一個(gè)企業(yè)能獨(dú)善其身。

　　自然，驚慌失措解決不了問題，市場(chǎng)環(huán)境本就風(fēng)云莫測(cè)。

　　正如陳春花老師所言：“在一個(gè)持續(xù)變化的環(huán)境里，沒有人能夠預(yù)測(cè)并藉由預(yù)測(cè)做出判斷和選擇，在這種情況下，正確的做法，就是要朝著特定的方向，做好一次又一次調(diào)整自己的準(zhǔn)備，并努力在前進(jìn)過程中不斷驗(yàn)證和改變，以適應(yīng)不斷變化的現(xiàn)實(shí)?！?

　　那么，如何調(diào)整自己，如何去應(yīng)對(duì)環(huán)境的不確定性？梳理幾位專家的觀點(diǎn)后，我們得出以下幾個(gè)共同點(diǎn)：

　　一、全力降本增效

　　企業(yè)自救法則關(guān)鍵的一點(diǎn)就是：降本增效。當(dāng)然，方法方式有很多。

　　陳春花提到：中小企業(yè)，要挑戰(zhàn)極限式地降低成本，保住現(xiàn)金流。那些具有良好現(xiàn)金流的企業(yè)，也依然建議重構(gòu)成本能力，把應(yīng)對(duì)不確定性變成常態(tài)能力，迅速關(guān)注如何做“減法”的同時(shí)，關(guān)注“加法”，也就是如何去關(guān)注真正的顧客價(jià)值，并創(chuàng)造顧客價(jià)值。

　　日本“經(jīng)營(yíng)之圣”稻盛和夫作在以“蕭條中飛躍的大智慧”主題演講中提到，蕭條時(shí)期仍要維持盈利，就必須徹底削減成本，成本的下降程度要大于價(jià)格的下降才行。

　　你可以思考：“現(xiàn)在的制造方法真的是的嗎？有沒有更便宜的材料？ ”，制造設(shè)備等硬件、組織協(xié)同等軟件，都要?jiǎng)邮中g(shù)，對(duì)過去的做法從根本上進(jìn)行重新研究改進(jìn)，堅(jiān)決進(jìn)行全面性變革，徹底地推進(jìn)合理化，堅(jiān)決削減成本。

　　另一方面，保持高生產(chǎn)率也至關(guān)重要。訂單量減少后，如果仍按同樣多的人來生產(chǎn)，制造現(xiàn)場(chǎng)的生產(chǎn)效率會(huì)下降，所以應(yīng)把多余的人從生產(chǎn)線上撤下來。

　　石油危機(jī)時(shí)，稻盛和夫就曾考慮過，如何在不讓員工失業(yè)的同時(shí)，保持原有的高生產(chǎn)率。他決定：既然訂單降至1/3，那么制造現(xiàn)場(chǎng)的人員也減至1/3，剩下的2/3的人員從生產(chǎn)線上撤下來，讓他們?nèi)氖律a(chǎn)設(shè)備的維修、墻壁的粉刷、花壇的整修等工廠環(huán)境的美化工作。同時(shí)舉辦哲學(xué)培訓(xùn)班，讓員工們重新從基礎(chǔ)開始學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，使企業(yè)內(nèi)全體員工掌握共同的思維方式。當(dāng)然，讓2/3的人不生產(chǎn)又要把企業(yè)維持下去，前提是企業(yè)必須有充足的內(nèi)部留存。

　　二、全力維系人際關(guān)系

　　維系人際關(guān)系，包含兩個(gè)層面，其一是維系與員工的關(guān)系，其二是維系與客戶的關(guān)系。

　　與員工：

　　災(zāi)難到來時(shí)，本該齊心協(xié)力共渡難關(guān)，倘若出現(xiàn)眾叛親離，公司分裂，甚至崩潰散伙，經(jīng)營(yíng)者就該認(rèn)真反省，怎樣與員工重新建立信賴關(guān)系。切記：景氣好的時(shí)候，這些問題不會(huì)顯現(xiàn)，患難時(shí)才見人心。

　　顧家家居CEO李東來提到，疫情讓人與人之間的身體親近被迅速拉大，也讓我們重新思考企業(yè)與員工的關(guān)系。

　　企業(yè)會(huì)越來越像一個(gè)想象共同體，重要的是員工都認(rèn)同這一想象共同體（包括它的使命、愿景、價(jià)值觀）以形成相互之間穩(wěn)定的心理契約，并通過網(wǎng)絡(luò)工具實(shí)現(xiàn)信息的協(xié)調(diào)、共享、各自專業(yè)能力的發(fā)揮與價(jià)值實(shí)現(xiàn)。在有人才的地方建立“細(xì)胞式的小辦公室、小工作團(tuán)隊(duì)”也會(huì)越來越受青睞，企業(yè)會(huì)走向分布式、個(gè)體化的互聯(lián)協(xié)同辦公。

　　與客戶

　　此外，維系與客戶的關(guān)系也尤為關(guān)鍵。很顯然，疫情期間、疫情過后，讓客戶瞬間回流是不切實(shí)際的，我們能做的是：盡量用各種互聯(lián)網(wǎng)的途徑和工具去接觸用戶，建立穩(wěn)定的用戶連接。

　　“重塑企業(yè)與用戶的關(guān)系，給自己企業(yè)的目標(biāo)用戶畫像、依靠系統(tǒng)工具與用戶連接、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與服務(wù)的線上溝通運(yùn)營(yíng)、用戶意見的數(shù)字化反饋與企業(yè)價(jià)值鏈的用戶導(dǎo)向的高效運(yùn)營(yíng)等等工作都是我們必須要補(bǔ)的課”。

　　三、以積極的心態(tài)全力進(jìn)化升級(jí)

　　很多人覺得這是老生常談，但捫心自問，對(duì)當(dāng)前環(huán)境持悲觀態(tài)度者不在少數(shù)。

　　作為經(jīng)營(yíng)者，稻盛和夫每每遇到蕭條期總是憂心忡忡，夜不能寐。但每一次闖過蕭條期后，京瓷的規(guī)模都會(huì)擴(kuò)大一圈、兩圈。

　　他用竹子來比喻企業(yè)的發(fā)展，“克服蕭條，就好比造出一個(gè)像竹子那樣的‘節(jié)’來。經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)，企業(yè)只是一味地成長(zhǎng)，沒有‘節(jié)’，成了單調(diào)脆弱的竹子。但是由于克服了各種各樣的蕭條，就形成了許多的‘節(jié)’，這種‘節(jié)’才是使企業(yè)再次成長(zhǎng)的支撐，并使企業(yè)的結(jié)構(gòu)變得強(qiáng)固而堅(jiān)韌”。

　　越是關(guān)鍵時(shí)期，我們?cè)揭Ьo牙關(guān)，堅(jiān)忍不拔，下定決心，無論如何也要闖過這道難關(guān)。決不悲觀，必須以積極開朗的態(tài)度應(yīng)對(duì)難局。在這基礎(chǔ)之上，更要認(rèn)識(shí)到“蕭條是成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)”，企業(yè)就是應(yīng)該通過逆境來謀取更大的發(fā)展。

　　相信此次疫情，也會(huì)加快企業(yè)數(shù)字化、信息化的進(jìn)程，幫助傳統(tǒng)企業(yè)完成進(jìn)化升級(jí)，減輕線下波動(dòng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響。

　　結(jié)語

　　有人曾預(yù)言，“2019年是過去10年難的一年，也是未來10年容易的一年”，殊不知，現(xiàn)實(shí)來得如此之快，有些人連“活著”都成了“奢望”。疫情籠罩的陰影，難免讓人恐慌，但我們現(xiàn)在能做的，是相信黨和，相信前線的醫(yī)護(hù)人員，相信他們的專業(yè)與力量，并以積極的心態(tài)去完成自我的進(jìn)化與升級(jí)。在后方，唯有保護(hù)自己，不掉鏈子，一切才有希望。