后工業(yè)化時(shí)代下的圍城之殤 紅星美凱龍何去何從

　　時(shí)代的車輪滾滾向前，如今90后也慢慢成家立業(yè)，邁向家庭和婚姻生活，這意味著裝修和家居購物的主力發(fā)生著巨大的轉(zhuǎn)變。當(dāng)新一代年輕人在這個(gè)行業(yè)擁有更多話語權(quán)和選擇權(quán)之后，家居行業(yè)的老牌巨頭們該如何迎合新的消費(fèi)主體，避免自己成為時(shí)代車輪下的螞蟻成為一個(gè)難題。

　　紅星美凱龍是國內(nèi)最近十幾年家居行業(yè)的一個(gè)縮影，從車建新1986年的家具作坊起家，經(jīng)過瘋狂的跑馬圈地與模式變革，如今紅星美凱龍已成為國內(nèi)線下商場數(shù)量最多的全國性家居裝飾及家具商場運(yùn)營商，但是它又是否能逃得過去呢?

　　01

　　從家具作坊到行業(yè)龍頭

　　1991年初，“木匠”車建新用積蓄在常州創(chuàng)辦了江蘇省第一家家具專營店——紅星美凱龍家具城，此時(shí)的紅星美凱龍不同于現(xiàn)在，在賣場中經(jīng)銷的是自己工廠生產(chǎn)的家具，還代理國內(nèi)其他知名家具品牌，買進(jìn)賣出賺個(gè)差價(jià)。

　　到1996年，紅星美凱龍出現(xiàn)大量虧損，車建新經(jīng)過考察之后，決定借鑒歐美“Shopping Mall”的模式，從“產(chǎn)銷者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖?jīng)營管理者”，以收租金的方式盈利。也就是從這個(gè)時(shí)候開始，紅星美凱龍有如脫胎換骨一般，開始了野蠻生長。

　　決定一個(gè)行業(yè)具體形態(tài)的根本因素在于需求和供給，需求決定了這個(gè)行業(yè)能夠達(dá)到的理想狀態(tài)，而供給則是這個(gè)行業(yè)能夠產(chǎn)生的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)，當(dāng)供給與需求之間達(dá)到一個(gè)平衡點(diǎn)時(shí)，行業(yè)就呈現(xiàn)為我們現(xiàn)在所看到的樣子，而行業(yè)的平衡點(diǎn)隨著發(fā)展是不斷向著需求端移動的。

　　家居行業(yè)是一個(gè)較為特殊的行業(yè)，就像人體的三高一樣，這個(gè)行業(yè)也存在“三高體質(zhì)”，就是高離散，高關(guān)聯(lián)，高復(fù)雜。紅星美凱龍新型模式的出現(xiàn)，被許多人詬病為“二房東”，不過由于標(biāo)準(zhǔn)化流程的建立，確實(shí)起到了優(yōu)化家居產(chǎn)業(yè)鏈條的作用，讓整個(gè)行業(yè)離完美狀態(tài)的平衡點(diǎn)更近了一步。盡管“二房東”模式已經(jīng)足以讓紅星美凱龍獲得遠(yuǎn)超大部分同行的發(fā)展速度，但是對于整個(gè)家居行業(yè)來說，仍然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。

　　家居行業(yè)的高離散主要體現(xiàn)在供給端方面。家居產(chǎn)品品類繁雜，需求廣泛，使得上游供應(yīng)擁有著松散、無序的離散制造特性。離散制造又進(jìn)一步降低了行業(yè)上游的緊密組織，渠道進(jìn)一步分散，廠家通過一級代理到二級代理再到批發(fā)商，層層轉(zhuǎn)包。環(huán)節(jié)太多，導(dǎo)致供應(yīng)鏈過于復(fù)雜，也使得產(chǎn)品加價(jià)率過高，行業(yè)極度不透明。

　　紅星美凱龍實(shí)際上就是一個(gè)把家居產(chǎn)業(yè)鏈條中觸達(dá)消費(fèi)者的環(huán)節(jié)橫向壟斷，將部分經(jīng)銷商服務(wù)價(jià)值拆分出來所形成的品牌。

　　高關(guān)聯(lián)主要體現(xiàn)在行業(yè)的需求端方面。在下游，燈飾與吊頂，地板與地暖、櫥柜與冰箱等各產(chǎn)品之間，都擁有極高關(guān)聯(lián)度，消費(fèi)者需要把形態(tài)各異、功能各異的產(chǎn)品整合到一個(gè)場景之中。高關(guān)聯(lián)與高離散讓整個(gè)行業(yè)處于一種供需兩極化的狀態(tài)，帶來高復(fù)雜的特點(diǎn)。

　　紅星美凱龍很聰明，并不親自參與到具體家居產(chǎn)品的銷售過程，無需占用資金，沒有經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，通過“旱澇保收”的租金實(shí)現(xiàn)盈利;作為線下巨頭，紅星美凱龍大量購置地產(chǎn)，享受著地產(chǎn)紅利;隨著消費(fèi)者生活水平提高，紅星美凱龍同樣享受著消費(fèi)升級帶來的家居行業(yè)的紅利。

　　正因?yàn)槁斆?，紅星美凱龍可以躺著賺錢，但是沒有企業(yè)可以永遠(yuǎn)保持這種狀態(tài)。一個(gè)是外部競爭使然，一個(gè)是企業(yè)和人一樣，擁有一個(gè)“生老病死”的過程，發(fā)展時(shí)間越久，規(guī)模越大，增長速度會越來越慢，終會走向死亡，巨頭也并不例外。

　　最可怕的是連怎么死的都不知道，就像諾基亞曾經(jīng)說過的：“我們并沒有做錯(cuò)什么，但不知為什么我們輸了”。隨著時(shí)代的轉(zhuǎn)變，家居行業(yè)變革的信號也已經(jīng)出現(xiàn)。

　　02

　　市場動蕩，行業(yè)地震

　　商業(yè)環(huán)境永遠(yuǎn)是動態(tài)變化的，企業(yè)不斷做大做強(qiáng)的同時(shí)，企業(yè)組織也會變得越來越復(fù)雜，對于商業(yè)環(huán)境變化的反應(yīng)將會越來越遲鈍。尤其在如今這樣一個(gè)飛速發(fā)展的快節(jié)奏時(shí)代，商業(yè)環(huán)境每時(shí)每刻都在發(fā)生著劇變，其中有幾個(gè)趨勢對于紅星美凱龍影響巨大。

　　第一，消費(fèi)者主權(quán)變遷。

　　北京大學(xué)社會學(xué)系教授鄭也夫在《后物欲時(shí)代的來臨》一書中提到，市場好像一個(gè)半宗教性的圖騰，市場經(jīng)濟(jì)中，大型企業(yè)為消費(fèi)者服務(wù)，所有重要的層面都聽命于消費(fèi)者主權(quán)。

　　任何消費(fèi)級市場的價(jià)值鏈條都可以簡化為最主要的三部分：供應(yīng)、渠道和消費(fèi)者，在后工業(yè)化時(shí)代下，核心價(jià)值節(jié)點(diǎn)正在從上游供應(yīng)端向消費(fèi)者端轉(zhuǎn)移，上游供應(yīng)不再是競爭的核心，而是“得消費(fèi)者得天下”。

　　然而在消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代，紅星美凱龍卻更加靠近供應(yīng)端，它對于供應(yīng)端的品牌商提供了統(tǒng)一的租賃、營銷、培訓(xùn)、售后等服務(wù)，但是消費(fèi)者端的痛點(diǎn)卻并沒有很好的解決。

　　第二，渠道碎片化，這對于紅星美凱龍影響更為致命。

　　紅星美凱龍做的是什么?是整合，通過把供應(yīng)端的品牌整合到一起，更加高效的觸達(dá)消費(fèi)者，而實(shí)際上，消費(fèi)者正在被多種渠道截流，紅星美凱龍的生存空間不斷被擠壓。

　　一個(gè)是線上的分流。如今網(wǎng)購已經(jīng)成為了常態(tài)，對于新一代消費(fèi)主體來說，這也成為了他們的日常生活方式。相比實(shí)體店，家居電商成本更低，價(jià)格也更透明，盡管家居是一個(gè)重體驗(yàn)的行業(yè)，但在如今體驗(yàn)與消費(fèi)割裂的現(xiàn)狀下，消費(fèi)者也完全可以線下體驗(yàn)，線上消費(fèi)。

　　這也是傳統(tǒng)家居賣場的強(qiáng)烈抵制電商模式的重要原因，在2013年，19家連鎖或區(qū)域大賣場聯(lián)合簽署《關(guān)于規(guī)范電子商務(wù)工作的意見》以進(jìn)行反制，其中明確規(guī)定“不能變相讓賣場成為電商的線下體驗(yàn)場所”。不過這樣的努力顯然是徒勞的，時(shí)代的腳步永遠(yuǎn)不會停止。

　　除了電商外，互聯(lián)網(wǎng)的普及和物流基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)讓家居行業(yè)中廠商、品牌商、家居設(shè)計(jì)師、工長等每一環(huán)節(jié)都擁有了觸網(wǎng)獲客的能力，越來越多的家居品牌擁有了自己線上旗艦店，廠購渠道也在興起，整裝公司、智能家裝、互聯(lián)網(wǎng)家居等越來越多的新興渠道產(chǎn)生。家居行業(yè)觸達(dá)消費(fèi)者的路徑不斷分解重組，傳統(tǒng)渠道正在失去昔日的影響力。

　　第三，個(gè)性化時(shí)代的來臨。

　　過去包括現(xiàn)在，提高生產(chǎn)效率的主要驅(qū)動因素有賴于規(guī)模化。工業(yè)時(shí)代是供給端規(guī)模化生產(chǎn)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代則是規(guī)?；脩?。而在AI、3D 打印、大數(shù)據(jù)等新的技術(shù)浪潮驅(qū)動下，未來新的增長點(diǎn)已經(jīng)發(fā)生了質(zhì)的變化，在規(guī)模化基礎(chǔ)之上已經(jīng)上升為個(gè)性化、精準(zhǔn)化、智能化。

　　這種個(gè)性化的商業(yè)模式其實(shí)已經(jīng)出現(xiàn)，例如在內(nèi)容領(lǐng)域通過AI算法可以實(shí)現(xiàn)內(nèi)容的千人千面推送;生產(chǎn)制造方面以C2M模式了解用戶需求，再反向組織生產(chǎn)，滿足用戶的個(gè)性化需求;以及目前出現(xiàn)的各種類型的定制化服務(wù)等等。

　　家居同樣是一個(gè)個(gè)性化需求非常明顯的行業(yè)，只不過家居消費(fèi)的決策鏈條更長，決策成本更高，在現(xiàn)有條件下，普通消費(fèi)者想要完全實(shí)現(xiàn)個(gè)性化家居仍有難度。紅星美凱龍雖然實(shí)現(xiàn)了規(guī)模化的供給，但是遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有滿足消費(fèi)者的個(gè)性化、精準(zhǔn)化需求。

　　02

　　“圍城”之困，積重難返

　　在房市收緊、電商侵襲以及新興渠道擠壓的背景下，傳統(tǒng)家居賣場面臨著巨大的壓力。連接消費(fèi)者是紅星美凱龍最重要的價(jià)值所在，但是如今的紅星美凱龍正在失去這個(gè)能力。

　　面對困境，紅星美凱龍一方面選擇了瘋狂的跑馬圈地。

　　自2009年至2019年，紅星美凱龍以加速開店以及并購中小型賣場方式，把全國門店數(shù)量從66家擴(kuò)張到337家。

　　家居賣場以租金為主要收入來源，是一種特殊的二房東生意模式，這也導(dǎo)致家居賣場有一個(gè)二房東模式普遍存在的問題，那就是規(guī)模，現(xiàn)金流，利潤三者不可兼得。

　　長租公寓高速的規(guī)模擴(kuò)張背后源自于資本市場的輸血，最后玩不下去只能暴雷。紅星美凱龍不同，畢竟車建新手中擁有一張張升值的“土地證”，而這也是隨時(shí)拿到銀抵押貸款或融資的利器，只不過紅星美凱龍加速擴(kuò)張的背后，資產(chǎn)負(fù)債率也在一路飆升。

　　根據(jù)紅星美凱龍2020年中財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，其總負(fù)債達(dá)到802.21億元，資產(chǎn)負(fù)債率已上升到60%以上。如果資產(chǎn)負(fù)債率太高的話，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)相對較高，可能帶來現(xiàn)金流不足時(shí)，資金鏈斷裂，不能及時(shí)償債，從而導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)的情況。

　　從利潤角度來看，紅星美凱龍也出現(xiàn)了增收不增利的現(xiàn)象。紅星美凱龍發(fā)布的2019年業(yè)績顯示，2019年公司營收164.69億元，同比增長15.66%;凈利潤46.86億元，和去年基本持平，導(dǎo)致這一結(jié)果的主要原因就在于高額的負(fù)債產(chǎn)生的利息支出。

　　分析紅星美凱龍的財(cái)務(wù)報(bào)告可以看出，財(cái)務(wù)費(fèi)用的快速增長是拖累其2019年利潤的主要原因。2019年，紅星美凱龍財(cái)務(wù)費(fèi)用相比2018年增長 47.4%，其中利息支出由2018年的18.74億元增加至2019年的26.77 億元，增幅達(dá) 42.9%。

　　在今年4月，惠譽(yù)評級曾將紅星美凱龍長期外幣發(fā)行人違約評級、高級無抵押評級以及2022年到期、3億美元高級票據(jù)評級從“BBB-”下調(diào)至“BB+”，原因是紅星美凱龍現(xiàn)金和銀行結(jié)余已經(jīng)不足以覆蓋125億元的短期債務(wù)。

　　巨額債務(wù)不僅影響到了紅星美凱龍的盈利和現(xiàn)金流，也加劇了投資人的擔(dān)憂。據(jù)天眼查APP顯示，截止目前，紅星美凱龍A股股價(jià)已經(jīng)跌至9.69元。

　　在另一方面，紅星美凱龍也開始轉(zhuǎn)變風(fēng)格，從抵制電商轉(zhuǎn)變?yōu)閾肀щ娚蹋瑩肀Щヂ?lián)網(wǎng)。但是紅星美凱龍作為線下巨頭，似乎缺乏發(fā)展電商的基因。

　　2012年，紅星美凱龍建立紅美商城(后改名“星易家”)線上平臺，但紅美商城上線運(yùn)營的半年內(nèi)，2億的投入僅換來4萬元的交易額;2013年，紅星美凱龍建立“家品會”網(wǎng)站，但第三方監(jiān)測機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)顯示，網(wǎng)站流量極小;2016年，紅星美凱龍又提出“1001”戰(zhàn)略，隨著干將李斌的離職，如今也沒有了聲響。

　　既然自營電商沒有起色，只能選擇與互聯(lián)網(wǎng)巨頭合作。紅星美凱龍于2018年下半年與騰訊合作建設(shè)IMP平臺，2019年5月又高調(diào)引入阿里巴巴持股13.7%，開啟新零售轉(zhuǎn)型，希望從門店建設(shè)、電商平臺搭建、物流倉配、消費(fèi)金融、支付系統(tǒng)等方面彌補(bǔ)電商短板，打通線上線下。

　　紅星美凱龍通過與互聯(lián)網(wǎng)巨頭合作，雖然在觸達(dá)消費(fèi)者方面取得了一定效果，但是消費(fèi)者的痛點(diǎn)仍然沒有得到有效的解決。

　　在消費(fèi)者購買時(shí)，仍需要到賣場體驗(yàn)親自選擇設(shè)計(jì)方案，面對參差不齊的品牌，消費(fèi)者仍然存在信息不對稱、信息不透明的現(xiàn)象，售后的流程也并沒有太大變化，難以實(shí)現(xiàn)高效交付。目前來看，紅星美凱龍轉(zhuǎn)型并不算成功，不過時(shí)日尚短，未來是否會取得成效，尚未可知。

　　在向善財(cái)經(jīng)看來，自營+委管的傳統(tǒng)家居賣場模式早期是紅星美凱龍的溫床，習(xí)慣于溫床之后，如今則成為了紅星美凱龍的圍城，想要打破它擁抱新的潮流和趨勢，但又被困于此，很難或不舍得走出去。紅星美凱龍最大的不足或許在于缺乏壯士斷腕的決心與勇氣。